Як почуваються ті, хто щодня працює біля операційного столу, приймає ургентних пацієнтів у приймальному відділенні чи заступає на чергування в амбулаторії?

Восьма хвиля дослідження «Барометр», яке ZDOROVI регулярно проводить серед медичних керівників, фіксує реальний стан системи – як об’єктивний зріз того, як сьогодні медицина працює зсередини.

‍

Кадровий дефіцит: не цифри, а щоденна рутина перевантаження

Коли понад 80% опитаних говорять про нестачу молодшого персоналу, а понад три чверті – про дефіцит медсестер, це означає не просто «кадрову проблему». Це означає, що лікар закриває частину функцій медсестри, медсестра – функції санітарки, а хтось узагалі працює за двох або трьох.

Дефіцит лікарів – понад 60% – у мирний час був би серйозною кризою. У воєнний – це множник навантаження. Частина спеціалістів мобілізована, частина виїхала, частина пішла в приватний сектор або змінила сферу через вигорання. І ці процеси не зупиняються.

Ключове питання: якщо система вже працює в режимі «перевантаження», що станеться, коли потреба в медичній допомозі зросте – наприклад, через демографічні зміни або накопичений післявоєнний тягар хронічних хвороб?

‍

Професійне вигорання як нова норма

Майже 8 із 10 медиків повідомляють про симптоми професійного вигорання. Три чверті – про високий рівень стресу. Це радше не емоційні оцінки, а системна характеристика професії у 2026 році.

І тут важливо розуміти: мова не лише про втому. Вигорання – це зниження емпатії, відчуження, цинізм як захисна реакція. Це коли лікар продовжує працювати, але психологічно дистанціюється, бо інакше не витримає.

Для суспільства це означає одне: якість медицини неможливо відокремити від стану медиків. Не можна вимагати чуйності й високих стандартів допомоги, ігноруючи психологічну ціну, яку платить персонал.

При цьому доступ до системної психологічної підтримки залишається обмеженим. Парадокс: країна активно говорить про ментальне здоров’я ветеранів і цивільних, але медики – одна з найбільш травмованих професійних груп – часто залишаються поза фокусом державної політики.

‍

Реформа очима тих, хто її реалізує

Дослідження показує доволі стримане ставлення до реформи охорони здоров’я. Позитивні оцінки є, але значна частина респондентів говорить про потребу серйозного перегляду підходів.

Це не відмова від реформи як такої. Це радше сигнал, що модель, створена в мирний період, не повністю відповідає реаліям воєнної економіки та нерівномірного навантаження між регіонами.

Медики вказують на фінансові обмеження, бюрократичні складнощі, нестабільність правил. Але водночас визнають плюси – більшу прозорість, зміну логіки фінансування, автономізацію закладів.

Ця амбівалентність важлива. Вона означає, що система не відкидає зміни, але очікує адаптації. Фактично мова йде про необхідність «реформи реформи» – з урахуванням війни, демографії та реального кадрового ресурсу.

‍

Цифровізація є – трансформації майже немає

Електронні системи, типу Helsi, eZdorovya, ЕСОЗ, в медицині стали звичними. Майже половина керівників медичних закладів (49,1%) оцінюють рівень цифровізації як середній, ще 35,1% – як високий. На перший погляд, це виглядає як успіх.

Проте лише 2,6% говорять про дуже високий рівень цифровізації – і саме ця цифра є ключовою. Вона показує межу між формальним впровадженням електронних інструментів і справжньою цифровою трансформацією.

У більшості закладів цифрові системи фіксують дані, але не стають інструментом управління. Вони допомагають звітувати, але рідко – аналізувати, прогнозувати чи оптимізувати ресурси. Цифровізація існує, але вона ще не змінює логіку ухвалення рішень – а без цього говорити про системну ефективність зарано.

‍

Навчання: що потрібно медичним працівникам

Одним із найчіткіших сигналів дослідження є стабільний запит на навчання. Ідеться не про окремі тренінги, а про хронічну потребу системи в нових знаннях і навичках.

Керівники медичних закладів дедалі частіше визнають: медицину більше не можна ефективно керувати за інерцією. Серед ключових напрямів навчання для управлінських команд – стратегічне та операційне управління, фінансове планування, управління людськими ресурсами, енергоменеджмент, а також впровадження принципів прозорості й доброчесності. Саме ці компетенції визначають, чи здатен заклад адаптуватися до криз і водночас розвиватися.

Для лікарів пріоритетами залишаються оновлення клінічних підходів, міждисциплінарна взаємодія, робота в умовах підвищеного навантаження та інтеграція цифрових інструментів у щоденну практику. Йдеться не лише про медичні знання, а й про здатність працювати в системі, що постійно змінюється.

Середній медичний персонал потребує практичних навичок, підвищення ролі в команді, розвитку сервісної складової та ефективної комунікації з пацієнтами. Саме ця група найчастіше залишається невидимою в освітніх програмах, хоча без неї неможлива стабільна робота закладу.

Дослідження чітко показує головне: українська медицина тримається не стільки на системі, скільки на людях, які компенсують її недоліки власною відповідальністю, досвідом і витривалістю. Проте цей ресурс не є безмежним. Без системного, багаторівневого навчання ризик професійного вигорання й втрати кадрів лише зростатиме.

‍

Про прозорість та неформальні подяки

Тема неформальних «подяк» у медицині роками залишається однією з найбільш чутливих для суспільства. У публічному дискурсі її часто пояснюють традиціями або менталітетом. Водночас результати восьмої хвилі дослідження «Барометр» демонструють інше: керівники медичних закладів добре розуміють, що неформальні платежі є наслідком системних рішень – або їх відсутності.

Так, 67,5% опитаних керівників вважають прозору систему оплати та преміювання персоналу найефективнішим інструментом запобігання неофіційним «подякам». Ще 56,1% наголошують на важливості чіткої та зрозумілої комунікації з пацієнтами щодо безкоштовності медичних послуг і офіційних каналів оплати. Значна частина респондентів також відзначає роль внутрішніх правил і процедур, які зменшують простір для неформальних домовленостей.

Ці цифри вказують на принципово важливий зсув у підходах: керівники дедалі рідше сприймають проблему «подяк» як етичну або індивідуальну. Натомість її розглядають як управлінський виклик, який потребує комплексних рішень – від фінансової мотивації персоналу до побудови довіри з пацієнтами.

Прозорість у цьому контексті означає не лише відсутність неформальних платежів, а й зрозумілі правила гри для всіх сторін. Коли персонал має чітку та справедливу систему оплати, а пацієнт розуміє, за що він не повинен платити, простір для зловживань суттєво звужується. 

‍

Енергоефективність: проблема, про яку говорять?

В умовах зими та регулярних атак рф на енергетичну інфраструктуру питання енергоефективності медичних закладів переходить із площини модернізації в площину операційної безперервності.

Дані дослідження фіксують обмежену системність у цьому напрямі. Лише 23,7% керівників оцінюють рівень енергоефективності своїх закладів як високий або дуже високий, тоді як 53,5% – як «середній». При цьому аудит енерговитрат у 2025 році проводили лише 21,9% закладів.

Це означає, що для значної частини лікарень енергостійкість не інтегрована в управлінську модель. Переважають точкові рішення – теплоізоляція (55,3%), енергоощадне освітлення (54,4%), внутрішні просвітницькі заходи (58,8%) – тоді як системний енергоменеджмент і комплексні інвестиційні підходи залишаються менш поширеними.

У реальності тривалих відключень і ризику повторних руйнувань енергетичної інфраструктури це створює структурну вразливість: без стабільного живлення неможливо забезпечити повноцінну роботу операційних, лабораторій, систем зберігання препаратів та інтенсивної терапії.

‍

Євроінтеграція: всі «за», але готові не всі

У публічному просторі євроінтеграція часто звучить як політичний курс або абстрактна мета. Для медичних закладів це значно конкретніша й складніша реальність – перехід до інших правил управління, іншої культури відповідальності та інших стандартів якості.

Більшість закладів підтримують євроінтеграційний напрям, однак перебувають на різних етапах фактичної готовності до нього. І ключовими бар’єрами залишаються не спротив змінам, а нестача ресурсів, часу та підготовлених кадрів.

Для керівників закладів євроінтеграція означає передусім посилення управлінських вимог: чітке стратегічне планування, прозорі фінансові процеси, зрозумілу систему внутрішнього контролю, роботу з даними та відповідальність за результати. Це змінює роль керівника – від адміністратора до менеджера змін.

Для медичного персоналу євроінтеграція – це нові стандарти якості та безпеки пацієнта, більша міждисциплінарність і готовність працювати в системі постійного оцінювання. Без системного навчання такі вимоги легко перетворюються на формальність.

Окремим викликом залишається інституційна спроможність самих закладів. Європейські підходи передбачають, що лікарня – це не лише місце надання послуг, а самостійний суб’єкт управління, здатний планувати розвиток, управляти ризиками та відповідати за ефективність використання ресурсів. 

Чому так важливо робити подібні дослідження? 

Дослідження ZDOROVI «Барометр» не внутрішня історія медичної спільноти, це для і  про безпеку кожного громадянина.

Якщо лікарі масово виснажені, якщо молоді фахівці не бачать перспектив, якщо навантаження компенсується лише ентузіазмом – система тримається на моральному ресурсі, а не на інституційній стабільності.

Для держави це означає необхідність стратегічної кадрової політики. Для управлінців – перегляд організації праці та розподілу ресурсів. Для суспільства – усвідомлення, що вимога «якісної медицини» неможлива без інвестицій у тих, хто її забезпечує.

Для міжнародних партнерів результати дослідження окреслюють чіткі зони, де міжнародна підтримка може мати системний ефект.

По-перше, інфраструктура та енергостійкість. По-друге, технічна спроможність. По-третє, управлінська спроможність і прозорість. Таким чином, підтримка, спрямована на інфраструктуру, технології та управління, має потенціал не лише реагування, а й довгострокового зміцнення системи охорони здоров’я в умовах затяжної війни.

Головна цінність дослідження в тому, що воно не драматизує і не прикрашає. Воно фіксує стан системи в моменті. І цей стан можна описати як стійкість на межі.

Українська медицина довела свою здатність працювати в екстремальних умовах. Тепер ключове питання – чи зможе держава перетворити цю героїчну витривалість на системну стабільність? Бо ресурс героїзму завжди обмежений.

Ознайомитися із повною версією дослідження

Дослідження реалізовано ZDOROVI за підтримки Фонду Аскольд і Дір, що адмініструється ІСАР Єднання, у межах ініціативи «Сильне громадянське суспільство України – рушій реформ і демократії» за фінансування урядів Норвегії та Швеції.